À la rentrée, ne demandez pas seulement si les vacances se sont bien passées
Entretien avec Céline Pétré, consultante à l’IAPR et psychologue clinicienne
Nous imaginons souvent que les collaborateurs reviennent de vacances reposés et pleins d’énergie, est-ce vraiment le cas ?
Les vacances sont globalement bénéfiques pour le bien-être, et une méta-analyse récente (Grant,2025) suggère même que leurs effets positifs sont plus importants et plus durables que ne le laissaient penser les premiers travaux sur le sujet.
Mais cette moyenne statistique cache évidemment des réalités individuelles très différentes.
Le bénéfice dépend notamment de la possibilité de se détacher psychologiquement du travail, de se relaxer et de retrouver une forme de contrôle sur son temps.
Nous pouvons donc avoir été officiellement bénéficié de « vacances » sans avoir réellement récupéré.
Des situations auxquelles nous n’aurions peut-être pas pensé…
Un salarié qui passe 2 semaines avec son/sa conjoint(e) et ses enfants en vacances puis 1 semaine auprès de ses parents âgés aura une charge émotionnelle et affective encore bien présente à son retour au travail.
De même, un salarié qui aura consacré ses 2 semaines de congés estivaux à rénover son habitation sera éprouvé physiquement et sa disponibilité psychique ne sera pas optimale à son retour au bureau.
Qu’est-ce qu’un manager peut faire pour éviter que le bénéfice des vacances disparaisse dès la première semaine ?
Le retour au bureau après la pause estivale peut faire l’objet d’évènements réjouissants et fédérateurs : un petit déjeuner organisé pour le service (ou plusieurs sessions en début de semaine de fin août à mi-sept), un afterwork ou un déjeuner proposé aux collaborateurs permettent de se sentir accueilli autour d’un moment informel et convivial pour une immersion en douceur.
Au-delà de l’aspect détente et convivialité, les discussions informelles émergeant de ces moments permettent également de s’intéresser aux salariés qui, pour certains, échangeront aisément sur le déroulé de leurs vacances d’été.
Concernant les missions au sein du service : le premier réflexe consiste à éviter une reprise construite uniquement autour de tout ce qui s’est accumulé pendant l’absence.
Redonner progressivement de la visibilité, laisser le collaborateur hiérarchiser ses priorités et préserver une certaine marge de manœuvre sont cohérents avec les mécanismes connus de récupération et avec le besoin psychologique d’autonomie.
Une réunion de service peut être organisée afin de recueillir les remarques et axes d’améliorations possibles suite à la déconnexion estivale. Chaque salarié ayant pris de la hauteur et de la distance loin de l’entreprise, il peut s’avérer bénéfique de laisser libre cours à leurs réflexions lors d’une réunion « flash » de brainstorming. Une fois les constats posés, les axes d’améliorations sont à aborder collectivement. Pour entamer la réunion, vous pouvez démarrer avec des questions informelles du type : qu’est-ce qui vous réjouit dans le retour au bureau ? Comment préserver cet état ? Qu’est-ce qui vous pèse dans le retour au bureau ? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré ?
La première quinzaine de reprise est donc à envisager avec douceur et bienveillance tout en laissant la place au collectif.
Une rentrée réussie n’est donc pas forcément une rentrée où l’on accélère immédiatement, mais une rentrée où l’on retrouve suffisamment vite de la maîtrise sur son activité.
Le manager peut par exemple demander : « Quels sont les deux sujets auxquels tu veux vraiment donner la priorité cette semaine ? »
Cette formulation paraît anodine, mais elle redonne de la prise de contrôle plutôt que d’ajouter une nouvelle injonction.
De quoi avons-nous psychologiquement besoin quand nous revenons au travail ?
Les recherches issues de la théorie de l’autodétermination mettent en avant trois besoins psychologiques fondamentaux : l’autonomie, la compétence et le lien aux autres (Slemp et Al., 2024).
Autrement dit, nous avons besoin d’avoir une certaine latitude dans notre façon d’agir, de nous sentir capables de faire face à ce qui nous attend et de retrouver un environnement relationnel dans lequel nous avons notre place. Prendre en compte ces besoins permet d’optimiser la motivation, la productivité et le bien-être au travail.
La question pour un manager n’est donc pas seulement « est-ce que le salarié est motivé ? », mais également « a-t-il suffisamment d’autonomie, de clarté dans son organisation, et de lien ? ».
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La rentrée est-elle aussi une bonne occasion de parler de l’organisation du travail ?
Oui, à condition de ne pas transformer l’échange en enquête de satisfaction formelle.
Après une période de récupération, les salariés peuvent revenir avec davantage d’énergie et avec un regard nouveau sur leur quotidien.
C’est un moment intéressant pour demander ce qui fonctionne, ce qui coûte inutilement de l’énergie et ce qui mériterait d’être modifié.
Ces conversations sont d’autant plus riches que les personnes se sentent suffisamment en sécurité pour exprimer un désaccord, signaler un problème ou proposer une idée sans craindre d’être jugées.
Les recherches au sujet de la sécurité psychologique indiquent que la qualité du contexte relationnel et le comportement du leadership influencent le degré d’expression.
Est-ce le bon moment pour aborder la stratégie ?
Oui, et c’est même une piste intéressante, parce que la prise de recul ne fait pas seulement apparaître ce qui dysfonctionne.
Elle peut aussi faire émerger des idées, des opportunités ou des habitudes collectives que l’on ne questionnait plus.
On peut demander : « Si tu pouvais conserver une chose, en supprimer une et en tester une nouvelle cette année, que choisirais-tu ?».
Il est essentiel par la suite de bien intégrer ces idées et réflexions afin que les collaborateurs se sentent valorisés et que cet exercice ne soit pas vain.
Un manager n’est pas obligé de retenir toutes les propositions, mais il gagne à expliquer ce qui sera testé, ce qui ne le sera pas et pourquoi.
Attention, pour certains collaborateurs, les vacances peuvent représenter un moment difficile ….
Ce point est important car le mot « vacances » décrit une période dans le calendrier, pas nécessairement une expérience de repos.
Pour certains, cette période peut coïncider avec une séparation, un conflit familial, un cambriolage, un incendie ou un autre événement potentiellement traumatique. Elle peut également correspondre à une période d’aidance auprès d’un proche.
Dans ces situations, demander avec insistance « Mais alors, raconte tes vacances ! » peut devenir extrêmement intrusif.
Les principes issus de la littérature sur le trauma invitent à favoriser la sécurité, l’apaisement, le sentiment de pouvoir agir, le lien social et l’espoir plutôt que le déroulé des événements (Ervin et al., 2022)
Une personne, suite à la perte d’un proche, peut souhaiter « revenir normalement » au travail sans avoir envie de raconter ce qu’elle vient de vivre.
Un petit mot de soutien, une parole réconfortante peuvent suffire à témoigner de la présence et de l’accompagnement d’un encadrant. Il est important également de rappeler lors des réunions de service ou par mail les ressources internes en matière de soutien et d’accompagnement : assistante sociale, RH, médecine du travail, numéro vert salarié/numéro bleu encadrant avec accès direct à un psychologue et à une orientation en cabinet de consultation psychologique.
Quelle est la bonne posture pour un manager qui perçoit qu’un collaborateur ne va pas bien ?
D’abord, ouvrir une porte sans forcer son franchissement.
Une phrase comme « Je vois que la reprise n’est pas simple, tu n’as pas besoin de m’expliquer ce qui relève de ta vie privée si tu ne le souhaites pas, mais dis-moi s’il y a quelque chose que nous pouvons ajuster côté travail » respecte à la fois la personne et le rôle du manager.
La littérature sur les comportements managériaux favorables à la santé mentale distingue notamment le soutien émotionnel, le soutien concret, la diminution de la stigmatisation et la capacité à réagir à des signaux préoccupants (Hamer et al., 2024)
Le manager n’a donc pas besoin de devenir psychologue.
Il doit être capable d’écouter, d’agir sur ce qui relève du travail et, lorsque cela dépasse son rôle, d’orienter vers les ressources compétentes.
S’il fallait donner trois conseils aux managers pour cette rentrée ?
Premier conseil : ne présumez pas de l’état dans lequel les gens reviennent.
Deuxième conseil : temporisez la reprise afin de préserver l’espace nouvellement dégagé.
Troisième conseil : mettez à profit la prise de recul estivale pour demander non seulement “sur quoi allons-nous travailler ?”, mais aussi “comment pourrions-nous mieux travailler ensemble ?”.
La rentrée peut alors devenir autre chose qu’une reprise de cadence : un beau moment de réajustement collectif.
Céline Pétré, Consultante à l’IAPR et Psychologue clinicienne
Références
[1] Grant, R.S., Buchanan, B.E. and Shockley, K.M. (2025) ‘I need a vacation: A meta-analysis of vacation and employee well-being’, Journal of Applied Psychology, 110(7), pp. 887–905. doi:10.1037/apl0001262.
[2] de Bloom, J., Geurts, S.A.E. and Kompier, M.A.J. (2012) ‘Effects of short vacations, vacation activities and experiences on employee health and well-being’, Stress and Health, 28(4), pp. 305–318. doi:10.1002/smi.1434.
[3] Sonnentag, S. and Fritz, C. (2007) ‘The Recovery Experience Questionnaire: Development and validation of a measure for assessing recuperation and unwinding from work’, Journal of Occupational Health Psychology, 12(3), pp. 204–221. doi:10.1037/1076-8998.12.3.204.
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[5] Frazier, M.L., Fainshmidt, S., Klinger, R.L., Pezeshkan, A. and Vracheva, V. (2017) ‘Psychological safety: A meta-analytic review and extension’, Personnel Psychology, 70, pp. 113–165. doi:10.1111/peps.12183.
[6] Chamberlin, M., Newton, D.W. and LePine, J.A. (2017) ‘A meta-analysis of voice and its promotive and prohibitive forms: Identification of key associations, distinctions, and future research directions’, Personnel Psychology, 70, pp. 11–71. doi:10.1111/peps.12185.
[7] Hammer, L.B., Dimoff, J., Mohr, C.D. and Allen, S.J. (2024) ‘A framework for protecting and promoting employee mental health through supervisor supportive behaviors’, Occupational Health Science, 8(2), pp. 243–268. doi:10.1007/s41542-023-00171-x.
[8] Ervin, J., Taouk, Y., Fleitas Alfonzo, L., Peasgood, T. and King, T. (2022) ‘Longitudinal association between informal unpaid caregiving and mental health amongst working age adults in high-income OECD countries: A systematic review’, eClinicalMedicine, 53, 101711. doi:10.1016/j.eclinm.2022.101711.
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[10] Sonnentag, S. (2003) ‘Recovery, work engagement, and proactive behavior: A new look at the interface between nonwork and work’, Journal of Applied Psychology, 88(3), pp. 518–528. doi:10.1037/0021-9010.88.3.518.
