Pour tenir leur mandat sans tout porter
Regards croisés avec Olivier Guivarch, Directeur Practice Dialogue social BU Conseil chez Oasys | Diot Siaci, et les équipes IAPR.
À la rentrée, les représentants du personnel retrouvent les dossiers, les réorganisations, les alertes, les tensions, les salariés en difficulté, les négociations et parfois les conflits laissés ouverts avant l’été. Le risque est également que les élus deviennent le point de passage de toutes les difficultés.
Alors, une question mérite d’être posée : de quoi un représentant du personnel a-t-il besoin pour tenir dans la durée ?
Pas seulement de connaissances juridiques.
Il lui faut aussi un véritable équipement psychologique et collectif.
Ne pas confondre engagement et capacité à tout absorber
Les représentants du personnel sont souvent exposés à des situations vécues comme anxiogènes ou éprouvantes : conditions de travail dégradées, manque de reconnaissance, réorganisations, sanctions disciplinaires, violences, comportements inappropriés, perte de sens…
Cette exposition a un coût.
Une étude consacrée aux représentants du personnel montre notamment une exposition importante aux demandes émotionnelles, aux conflits de rôle, au stress et au risque d’épuisement professionnel (Rabe, Giacomuzzi et Nübling, 2012). Leur rôle n’est pas de résoudre seuls toutes les situations qui leur sont confiées. Leur rôle est d’écouter, de comprendre, de qualifier, de documenter, d’orienter et de mobiliser les bons acteurs.
Le premier outil : le collectif
Les représentants du personnel peuvent se retrouver très seuls…à tout gérer. Un élu devient “le spécialiste” des RPS. Un autre récupère systématiquement les situations individuelles. Un troisième connaît tous les dossiers complexes.
À terme, cette spécialisation peut créer de la fragilité.
Un collectif solide doit permettre de dire :
« Je ne sais pas. »
« Cette situation me touche trop. »
« J’ai besoin d’un relais. »
« Nous devons traiter ce dossier à plusieurs. »
La sécurité psychologique d’un collectif repose précisément sur cette possibilité de parler des difficultés, des erreurs et des incertitudes sans perdre sa légitimité (Edmondson, 1999).
Un bon fonctionnement d’équipe ne signifie donc pas que chacun peut tout gérer. Il signifie que personne n’est obligé de tout gérer seul.
Apprendre à écouter sans absorber
Il faut pouvoir accueillir la parole d’un salarié sans emporter chaque situation chez soi. Cela demande une forme de distance professionnelle : prendre la situation au sérieux sans la porter en permanence.
La littérature sur la récupération au travail montre l’importance du détachement psychologique hors des temps professionnels pour limiter les effets du stress chronique et de l’épuisement (Sonnentag et Fritz, 2015).
Concrètement, cela suppose aussi des règles collectives :
- définir les vrais niveaux d’urgence ;
- ne pas concentrer les situations sensibles sur une seule personne ;
- organiser des relais ;
- préserver des temps sans sollicitations ;
- accepter de différer une réponse lorsqu’un dossier mérite réflexion.
Être disponible ne veut pas dire être disponible tout le temps.
Revenir toujours au travail réel
Face à une situation difficile, les échanges peuvent vite devenir psychologisants :
« Ce manager est toxique. »
« Cette personne est fragile. »
« L’équipe ne fonctionne plus. »
Or, en matière de RPS, il faut revenir au travail et à son organisation.
L’INRS rappelle que la prévention des risques psychosociaux doit porter en priorité sur les situations et l’organisation du travail, et non sur la supposée fragilité des individus.
Pour les représentants du personnel, c’est aussi une protection : les faits et le travail réel permettent de sortir des conflits de personnes pour retrouver des leviers d’action.
Le cartable de rentrée bien équipé
A chacun de vérifier qu’il possède bien :
une boussole, pour distinguer son rôle de ce qui ne lui appartient pas ;
un collectif, pour ne pas traiter seul les dossiers difficiles ;
des limites, pour prendre soin de soi ;
des relais, internes et externes ;
une méthode, pour transformer une situation émotionnelle en faits et en actions ;
des temps de débrief, pour ne pas accumuler silencieusement les situations difficiles.
Et surtout une conviction : un représentant du personnel solide n’est pas celui qui supporte tout. C’est celui qui sait ce qu’il doit porter, ce qu’il doit partager et ce qu’il ne doit jamais porter seul.
Références
- Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2007) ‘The Job Demands–Resources model: state of the art’, Journal of Managerial Psychology, 22(3), pp. 309–328.Edmondson, A.C. (1999) ‘Psychological safety and learning behavior in work teams’, Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 350–383.
- Guillaume, C., Rey, F. & Mathieu, L. (2023). La fabrique ordinaire de l’épuisement syndical. Fondation Jean-Jaurès.
- INRS (2026) Risques psychosociaux : comment agir en prévention ? Paris: Institut national de recherche et de sécurité.
- Rabe, M., Giacomuzzi, S. and Nübling, M. (2012) ‘Psychosocial workload and stress in the workers’ representative’, BMC Public Health, 12, 909.
- Sonnentag, S. and Fritz, C. (2015) ‘Recovery from job stress: The stressor-detachment model as an integrative framework’, Journal of Organizational Behavior, 36(S1), pp. S72–S103.
